近日受中歐工商管理學院蔡江南教授的邀請，在第二屆西門子杯MBA醫療健康商業創新大賽上作為嘉賓演講談創新，把這次演講的內容整理分享給各位。

不太看好以下組織的創新不太看好傳統組織的創新，不太看好政府主導的創新，不太看好著名國際大公司的創新，不太看好著名大學和大醫院的創新，不太看好商學院的創新。

受工商學院的邀請談創新，下面的評審們有來自政府部門的官員，有來自國際著名大醫療器械公司GPS（GE通用電器，PHILLIPS飛利浦，SIMENS西門子）的高管，參賽的隊伍清一色的是來自國內著名大學的MBA學生，聽眾中有很多來自國內傳統組織和大醫院的人，說不看好這些組織的創新，有點砸場子的味道，但是我說的是實話，是殘酷的現實。

傳統組織往往是工業時代的產物，規矩很多，組織紀律嚴明，即使是想做創新，往往是苦于制度僵化，沒有人才，缺少創新的文化和根基，基本上是屬于“有心殺賊，無力回天”的狀態。

政府談創新往往是流于形式，止于口號，即使是真的想花真金白銀去做的，一般也做不好。你去看看，無論是國內還是國外，有哪一個偉大的創新公司是政府規劃出來的？是政府做出來的？政府的本事是弄個大公司出來，根本無法去創造一個偉大的公司。把很多國有公司捏在一起就是一個世界500強，請注意這500強說的是Big，根本不是Great！不知道大家是否還記得浙江某個市政府號稱要培養1400個喬布斯，不知道現在怎么樣了，培養Jobs（喬布斯）肯定是沒戲，估計增加1400個jobs（工作崗位）倒是有可能。

國際大公司的總部在國外，匯報層級太多，法律與合規部門太強勢，研發中心一般不在中國，即使在中國，負責的也不是最核心的研發，即使做研發，也只是傳統的產品的更新換代。我曾比較過一個GPS公司和一個三十來歲“小屁孩”領導的startups（初創公司）做的同一類型的移動醫療創新產品，GPS公司的產品中規中矩得讓人提不起情緒，“小屁孩”公司的產品讓人眼前一亮，是會讓你WOW的。

中國大學基本上是個官場，領導的關注點和興趣點不在創新，即使是做報告談創新，也只是帶著鐐銬在制度和政策的籠子內騰挪。

醫院是治病救人，人命關天的地方，本質上講是保守的機構。好醫生是磨出來的，也是熬出來的，再有想法和棱角的年輕人磨到后面也就沒脾氣了，讓醫生和醫院談創新的話，基本上是屬于“大膽假設，小心求證”的狀態，人的生命開不得任何玩笑。歷史悠久的，著名的大醫院有優良的傳統，厚重的文化，嚴謹的態度，嚴格的等級，一大批90歲還活躍在臨床一線的老專家，這些都是寶，但這些都是創新的障礙。

商學院是工業時代的產物，研究的主要是工業時代到現在屹立不倒的大公司的成功的經驗，商學院的理論基礎和邏輯思維主要是來自于汽車行業（例如福特汽車），電器工業（例如GE公司），航空工業等傳統行業。雖然商學院也在研究創新，也在研究新興的創新公司，但是主要還是學院派的做法。成功的創新公司的經驗基本上不可復制，不成功的創新公司的教訓倒是差不多，從某種意義上講，商學院研究和傳播創新失敗的案例比研究成功的案例更有現實意義。

真正有生命力的，革命性的創新公司長得啥樣？

在我眼里，真正有生命力的，革命性的創新公司應該是這樣的：Young （年輕），Ambitious（有野心），Rebellious（叛逆），Dangerous （危險），Destructive（具有破壞性），Revolutionary（革命性），Grass-root（草根），Hybrid（雜交），野蠻生長的Startups（初創公司）。

很遺憾，即使以上的條件都符合，你也不一定能成功，創業成功的創新公司畢竟是少數，多數都會死在創業和創新的路上。

我不看好的組織和公司該怎么辦？

既然原來的組織架構，公司傳統和文化不適合創新，就要創建新的組織，例如Myao（梅奧診所）和Cleveland Clinic（克利夫蘭診所）為了創新專門設置的Innovations（創新部門），依靠這一新的組織來進行創新。當然，為了保障創新能得到足夠的資源，能夠真正地去實施創新，這一創新組織必須直接向大老板，向CEO匯報。

還有一種方法是去收購或控股一些和自己產品與服務相關的小型創新公司，對于現在的藥企或醫療器械公司，單單靠買藥和賣器械設備是賣不動了，院長們的胃口都比較大了，TA們要的不僅僅是藥品和設備器械，哥要的是解決方案！

從尋找“P點”到尋找“G點”

現在大家做移動互聯網的創新產品或APP都在講痛點（P點），號稱要找到P點并消滅P點，但是P點被消滅以后還能干什么呢？一個好的產品或APP應該不僅僅要關注P點，還要尋找“G點”，應該是要讓客戶興奮有高潮。“G”點常在，“P”點不常在。什么是“G”點？這是個婦產科術語，你問一下“度娘”就知道了。

要從P點轉向G點，才能創造出L點（亮點），才會有另外一個P點（利潤點）。

不做“外圍女”

現在的移動互聯網創新產品或APP多數是由移動互聯網公司發起的，研發者多數不是醫生，一來醫生太忙沒有時間參與，二來真正有創新意識和互聯網思維的醫生少之又少。這些特點決定了移動互聯網產品或APP基本上是停留在醫院的外圍，很少涉及醫院和醫生的核心工作和業務，因此很難真正改變醫院的現有狀態，解決的主要是工作效率和服務流程。

有句俗話說得好：Nothing about me without me（我的事情我做主，我參與），一個好的移動醫療產品或APP必須有醫生和醫院參與，必須要涉及醫生和醫院的核心業務和流程。什么時候醫院院長想明白了，大主任大醫生們想明白了，開始主動參與，移動醫療的創新才會有戲，才會真正進入新一輪的創新高潮。現在的熱鬧只是前戲，只是泡沫，不少院長們的心態是：先讓子彈飛一會……。

醫院的互聯網創新LOOP

有人可能會問，既然你說現在多數的移動醫療產品或APP是在醫院的外圍，那么什么才是真正的醫院內部的移動醫療創新呢？經過認真思考，我提出了一個醫院移動醫療創新的“三要素”和“一個閉環”，只有真正完成這“三要素”的“閉環”，才算真正完整的系統的醫院移動醫療創新。

1.Social Media（社交媒體）：社交媒體解決的是“人與人的連接”，無論是醫生之間的連接，抑或是醫生與患者之間的連接，還是患者與患者之間的連接。目前大多是的移動醫療APP針對的是“人與人的連接”，這非常有效地提高了管理效率，改善了醫患之間的溝通。

2.Wearable Technology（可穿戴醫療設備）：可穿戴醫療設備解決的是“人與物的連接”，目前的現狀是雖然有不少公司在做，但是往往還停留在概念階段。即使有了產品，一般都是第一代產品，還停留在“消費級”水平，完全沒有達到“醫療級”水平，根本無法接入醫院的診療體系應用。在我的眼里，一個合格的可穿戴醫療產品必須符合兩個條件：“消費級”的產品工業設計和外觀設計水平，“醫療級”的專業水平。符合了這兩個條件，還能通過“消費者社區”找到淚點，這才有可能真正達到一個“現象級”的產品。

3.IOT（物聯網）：物聯網解決的是醫院內部“物與物的連接”，在醫院內部，所有的醫療設備（包括影像設備和檢驗設備等）必須要有數據輸出端口，我讓設備科的同事調查過我們醫院的醫療設備，符合這一條件的設備占了91%，還有9%無法達標。為此我提出了一個要求，以后進一婦嬰的醫療設備必須要有開放的數據端口，不然的話不允許采購。除此之外，以后醫院的通用電器設備（例如空調和冰箱，哪位朋友幫忙把此文轉發給青島海爾的張瑞敏先生和格力電器的董明珠女士，還有其他在做互聯網家用電器的公司）和家具都要購買智能化的，這樣才能做到真正全面的物聯網。

當這三要素完成各自的閉環連接以后，再完成三要素之間的閉環連接，這才是真正的醫院移動互聯網化／互聯網化。在今年年底之前，我們會完成整個醫院三要素的閉環框架設計，歡迎符合條件的硬件和軟件公司和我們聯系合作，來做中國第一家真正的（移動）互聯網醫院！

組織改變和文化改變比項目更重要

創新說起來容易，做起來可沒那么簡單。在過去的幾年里，我們在摸索著調整，做了一些嘗試，通過組織的改變和文化改變來加快創新，分享如下。

從“宣傳科”到“市場與患者體驗部”：宣傳部門的主要渠道和手段是傳統媒體，包括報紙雜志電臺電視臺，宣傳部門的主要職責是宣傳和報道醫院，弘揚的是正能量，利用的是主渠道。但是我們的患者當中有75%是40歲以下，這些人是移動互聯網或半移動互聯網一代，她們獲得信息和交流的主要方式是新媒體，是微信微博，她們多數不看報紙雜志了，也較少聽廣播看電視了。因此我們的溝通方式也要改變，但是讓宣傳科去轉型不太合適，轉型也比較難。于是我們就建立了市場部，在運轉數年以后升級改名為市場與患者體驗部，其主要職責是利用移動互聯網，通過新媒體來宣傳醫院和醫生和護士，提升醫院的知名度和美譽度，協調各個臨床醫技與管理部門改善患者的就醫體驗。“宣傳科”與“市場與患者體驗部”分工定位不同，是協作與互補的。

從“信息科”到“移動醫療創新中心”：傳統的醫院IT部門是死板的，是沉悶無聊的，“攻城獅”們是木納的。自從我們以“信息科”為基礎成立了“移動醫療創新中心”以后，“攻城獅”們開始興奮起來，開始和BAT，360以及其他的移動互聯網公司合作伙伴們的工作節奏差不多了，和這些合作伙伴公司一起加班加點不舍晝夜成了新常態，每天腦子里都在琢磨著創新。有人問我有沒有多給他們錢，我說沒有，他們靠的是自覺，他們覺得這是在做很有意義的事情，很炫的事情，很好玩，是這些合作的創新公司的文化影響了他們。我給不了他們更多的錢，給他們的是創新的經歷，這是更加寶貴的財富，當你和一些牛B的互聯網公司一起做了很多牛B的項目和產品以后，你的身價自然會上升。如果哪一天有人來出高價挖你的時候，我會為你驕傲，絕不會攔著你，肯定會歡送你走！我想做的不是King，是King Maker！

準備從“院辦、精神文明辦、醫務科、糾紛辦、門辦”到“投訴處理中心”：現在患者對醫院的醫療，管理和服務不滿意的話，需要到不同的部門去投訴，自從我開了微博和微信公眾號以后，更多的人跑到我的微博微信公眾號投訴了，因為反應更快、處理更及時、效果更好，于是我成了醫院的“信訪辦”主任。但時間久了會有副作用，我老是看負面消息，情緒會受影響，會發脾氣，老是做一竿子到底的管理也不對，也不持續。于是決定要進行渠道整合，成立醫院的“投訴處理中心”，收集所有渠道來的投訴信息，建立統一的投訴處理機制，請和我一起期待！

準備從無到有建立“Innovations Department”：這些組織創新和機制創新還不夠，我們還需要一個統領機制創新、技術創新、產品創新、管理創新、服務創新的部門。這會是一個虛擬與實體結合的部門，更多的是需要外部的合作伙伴，做的是真正的原創性的創新，這既是一個合作創新平臺，也有點像創新孵化器，歡迎來自各方的公司來和我們一起進行醫療相關的創新。

創新與腫瘤

腫瘤的英文是Neoplasm，意思是新長出來的東西。創新和腫瘤一點類似，是從原來正常的組織中長出來的，長得很快，會讓原來的組織不舒服。如果長得太大，就會被割下來，不過腫瘤是個壞東西，會被割下來扔掉，而創新被割下來以后是讓它獨立地去快速生長，長得足夠大就可以IPO上市了。

（來源：段濤大夫微信公號）

關鍵詞：健康醫療、智慧醫療、可穿戴設備、移動醫療、遠程醫療