為了推動智慧醫療行業的健康發展，在健康中國計劃中發揮更大的作用，2016年4月13日—14日，由健康報社、中國醫學科學院北京協和醫學院、智醫療聯合主辦的“第六屆移動醫療產業大會暨第四屆智慧醫療健康峰會”，在北京正式召開。會議以“智慧醫療的進化與蝶變”為主題，與會專家針對智慧醫療、移動醫療、分級診療、互聯網+醫療等議題展開精彩演講和討論。1000余位醫院、企業、科研機構、投融資行業精英參加了會議。

13日下午，智慧醫療院長峰會順利進行，此峰會由北大人民醫院院長助理劉帆主持，北京大學光華學院特聘專家方向明博以《醫院開啟“移動管控”新時代》為主題，做了精彩的演講。以下為演講文字實錄：

大家好！很辛苦，我想在座的能繼續堅持到現在，我想首先如果是院長的話，一定是個好院長，一定是非常努力學習的院長。我想我作為最后一位發言的嘉賓，希望能夠給大家一些落地的東西，能給大家一些更有價值的東西。

剛才好幾位專家都講了很多的醫療大數據，包括特別是武漢中心醫院做了很多探索和落地的東西。我想跟大家探討的是醫院，剛才大家說了很多臨床的東西，我更多是給大家分享一些管理的東西。因為我個人覺得中國醫院的管理比中國醫院的臨床或者大數據要更加迫切一些，很多醫院的院長都是專家型院長，可以這么說，真正中國管理做的好的醫院可以用個位數來形容，你們有機會的話，也可以全國去看一下。

我自己工作經歷比較簡單，在公安部當了兩年警察，干了12年的醫院管理，05年的時候就跟協和醫院當時劉謙院長一起來做醫院的管理精細化的分析和探索。10年的時候當時幫著華西醫院院長一起做精細化的管控，包括最近我們和衛計委的醫管中心，包括協和醫學院一起在做全國計劃在十二五期間打造一百家管理水平一流的醫院，希望接下來的時間能給大家一些有價值的東西，也希望給大家帶來一些思考和一些操作的實踐。

今天的主要內容，我快一點過，分四部分。第一個，行業現狀我簡單提一下，因為還是要回顧一下，特別是最近前幾天國務院剛剛定了幾條今年工作主任務，包括去年年底，最近發布的33、34、38、39號文件，可能對醫院下一步都會有一些變化，以及我們醫院的管理，剛才說信息化也好，很多情況也好，都是創新，我們的創新非常重要。我們很多醫院的院長管理也好，臨床也好，決策也好，都停留在過去很多年傳統方式上肯定是不行的。

第二部分，我想下一步的管理，不管是學科發展、人才引進還是績效考核還是內部的精細化管控，我們都要拿數據說話，我們看很多醫院，他們的數據如何去重新塑造他的管理。

第三部分，也是我今天的題目，醫院的管理已經開啟移動管控的2.0時代，1.0是業務流到信息流，2.0從信息流到控制流、決策流、審批流。

最后一部分，我會說一下我們這個團隊，包括北大光華跟協和醫學院，包括醫管中心，還有我們的合作伙伴一起在做醫院的十三五很多有價值的東西，也希望在座的醫院可以參與到里面來。

第一部分簡單過一下政策，政府、醫院和老百姓目前的現狀，第一政府現在定價的問題，我們和很多地方在探索，新一輪的定價怎么去優化它。現在很多地方是沒有數據的，第二個政府的補償不足，去年衛計委最新的數據我拿到，3.7億的財政補助，一百塊錢有96.3塊錢是醫院的，我們是公立醫院的屬性，但是我們和企業沒有任何本質的區別。醫保對我們要求越來越多，下一步隨著分級診療的加速，這個病就給你這么多錢的時候，我們怎么辦？我們從醫院的學科發展，診療方案，包括績效考核，包括合理用藥，怎么樣做到進一步的提升和優化？這部分是我們需要思考的問題。醫院藥品零加成已經進入倒計時，第二個，我們隨著藥品零加成時代的結束，還有支付制度的改革，過度醫療行為將得到一定比例的快速的糾正和提升。我這個闌尾炎手術只給你三千塊錢，如果花四千塊錢，醫院要承擔一千塊錢。第三我們是公立醫院的外衣，我們是企業的實質，我們管理沒有跟上。很多醫院通過精細化的管理，每年整體結余能通過管理這條線，管理的信息化和管理的流程優化，能夠提升5-8%的結余。但是現在很多醫院沒有做到，很多醫院院長已經意識到這個問題，管理出效益，我們很多醫院收入到天花板，下一步需要找到更合適的病源，讓人的積極性發揮出來，讓內部管控水平提升。

最后一個就是績效考核，我去很多地方講課，包括在北大也好，人大也好，很多醫院最關心方老師你的績效考核方案能不能給我提供幾套好的方案，績效考核方案還是停留在比較初級的或者比較原始的落后的績效考核方案，跟我們醫院的可持續發展能力沒有很好的結合起來。老百姓的情況就不說了，因為時間關系。

一個禮拜以前我們發布的國務院今年確定的醫改內容，我在這里不讀了。我們公立醫院下一步的示范，縣級公立醫院示范點會越來越多。第二，大量醫院全部要開展臨床路徑的試點，包括單病種付費，縣級醫院100%實現單病種付費。藥廠回扣問題還沒有解決，下一步兩票制是一個很重要的指揮棒。從流通環節只有兩票到醫院，起點到終點只有兩點，藥品流通要透明了。績效考核這個指揮棒不起作用的話，基層醫院特別是鄉鎮衛生院一定是變成很多地方的負擔，每年財政投入很多，該跑到大醫院的還是去大醫院。

這段話給大家分享一下，這是去年世界互聯網大會上馬云的一段話，我覺得很有意義。這段話給大家帶來的是，希望很多院長去思考的，我們很多地方要跳出傳統的管理思維，很多時候要敢于去嘗試，敢于去創新，敢于用新的手段去做。這是一個摧毀你，卻與你無關的時代，這是一個跨界打劫你，你卻無力反擊的時代，這是一個你醒太慢，干脆就不用醒來的時代。這是一個不是對手比你強，而是你根本連對手是誰都不知道的時代。這是一個跨界的時代，告誡你唯有不斷學習，才能立于不敗之地。今天你還很貧窮，是因為你懷疑一切，如果你什么都不敢嘗試，你將永遠一事無成，機會總是留給有準備的人。院長要站在未來兩三年來考慮問題，很多時候選擇比努力還要重要。現在開始你選擇做什么，可能給你三年以后兩年以后的競爭力帶來質的變化。包括我自己，其實我在十年前可以選擇到阿里巴巴去工作，當時我沒有選擇。我95年就認識馬云，我高中英語老師和馬云是上下鋪的兄弟，十幾年前馬云忽悠說來到我公司干，我覺得你這不靠譜，五百塊錢一個月，當時所有人都五百塊錢一個月，結果我高中那個同學是淘寶號004號員工，身價幾十個億。

這是我畢業照，最右邊是我的班主任，我們英語老師，問馬云靠不靠譜？他說你千萬別去，他讀書在我們班里是倒數第一名的，數學考一分、十一分，他就是口才好，你別被他忽悠了。但是如果那個時候我們更多站在更好的角度去思考這個問題，可能我今天不需要站在這里講課了，已經功成名就了，很多時候我們的選擇很重要。

現在來講，醫院的管理者首先思路要創新。從原來過去幾年快速的隨著醫保覆蓋面增加，我們去增加收入的階段，我們已經到了盡頭，我們收入瓶頸已經出來了，我們到了向管理要效益的階段。過去一說信息化就是成本中心，怎么樣在新時期把它變成利潤中心，把信息化產出幾倍甚至十幾倍，很多醫院怎么做，很重要。還有我們的服務創新，我們今天因為時間關系，沒辦法展開，其實服務很重要，特別對我們中等規模的醫院，在很多醫療資源，比如武漢中心醫院這種地區的醫院，很重要，它的服務就特別重要。它上面有武漢幾個大的醫院，離湖南也很近，武漢中心醫院為什么要創新？因為他有壓力。

最后我想說的就是我們所有的行為都要拿數據說話，我們現在很多醫院的管理拍腦袋，很多院長要不到數。我在北大上課的時候，我說院長看財務報表的舉手，看得懂的，傻掉一半。我說是幾個部門給你報的？很多院長說兩三個部門給我報，我說三個部門你覺得哪個是真的？他說我哪個都不信，我們很多都是霧里看花，真實的拿不到，很多決策也是拍腦袋的。

醫院從現在開始，我們要從過去的行政管理向運營管理改變，從原來的經驗管理、粗放式管理向精細化轉變，從我們追求規模，追求中收入，追求經濟總量，我們開始追求效率，追求可用資金，追求我們的收入結構，收支結構，我想這是很重要的。這個數據簡單給大家過一下，這是國家很多大的醫院，協和醫院和河南省人民醫院的情況我比較熟悉，河南省人民醫院2011年我給他們指導做的精細化管控，去年九點幾的結余，14年11點幾的結余率，河北省人民醫院收入45億規模，從原來的收支平衡到去年九點幾的結余，人均產值我做了一個測算，他們比鄭大醫學院的人均產值還要高。他的收入規模上不去了，收入規模不可能超過鄭大一附院，變成向管理要效益。全世界最富的地方不是美國，是北歐的國家人均GDP比他高。我們過去很多院長比GDP，那是不行的，我們要比人均產值和醫院職工的收入和病人的滿意度。因為時間關系，很多數據我沒辦法展開講。

最近一兩年我去全國地方看了之后，我個人很驚訝的是東陽人民醫院，去年這個時候我第一次去，東陽人民醫院是個縣級醫院，一千多張床位，但是它的管理水平遠遠好于協和和華西，華西院長看了之后，他說我們在外面名氣很大，但是我們真實的管理水平可能只有你們的一半或三分之二。以后有機會在座的院長去東亞人民醫院看一下，真的做的好，從醫院的環境到流程到安全到精細化管控，我看到的數據是最優的。人力成本35%，人均績效工資加獎金17萬將近，財政每年給五百萬，去年結余6300多萬。再看看他們經營的結果，就能看出它的門診和住院，業務量也是不小的，他們的規模也是不小的，相當于很多地方的三甲醫院，但他經營的情況非常好。從數據解讀一下就知道，很多醫院通過管理，能增加很大的利潤率。像江蘇省地級市的一個三級醫院，它的經營結果不比東陽人民醫院差，但是經營沒做好。這是東陽人民醫院的實景圖，大家有機會可以去看一下。

第二部分，我們所有的管理一定不要拍腦袋，要拿到準確的數據。首先沒有數據，把數據找來，有些地方直接能拿到數據的，千萬不要間接去拿，能夠電腦上去拿的，不要人工去做。得數據者，得天下，我說的數據更多偏向于經營和管理的數據，數據決勝未來。我們現在的院長基本上就是跟這個老外一樣，一大堆的資料，數據不敢相信，看不懂，第三也不準確，像北京的霧霾一樣，霧里看花。北京子屬醫院虧損的項目在57%，這是北京衛生局的數據，這是山東的數據。我們看虧損57%，朝陽、宣武、天壇、積水潭，同仁醫院它的盈利收費項目占51%，虧損的占49%，天壇盈利的24，虧損76，安貞醫院盈利的65%，虧損的35%，積水潭盈利的占59%，虧損的占41%。他們大手術未必是盈利的，收入五萬，可能成本六萬。數據如果達不到支撐你發展，你要思考你做一個賠一個，你要思考賠不賠得起，我這個月到底是虧損的還是盈利的，虧損是由于收費標準的問題還是流程治療方案的問題還是內部的用藥檢查不合理性的問題導致的？如果單病種付費的時候，這個壓力就更打了。同仁醫院，北京白內障單病種付費，每例八千塊錢，五六分鐘做一個白內障手術，骨科大部分手術是賺錢的。有了這些數據，我們才知道病種怎么核算，每天醫院開展那么多手術，你要知道哪些手術是我擅長的，學科發展怎么擴，很多醫院建了新大樓之后，多了五百張床，這五百張床怎么去調配科室，拍腦袋給這些科室，要有數據支撐，為什么給A科室，不是給B科室。通過數據我們就能知道，有些科室看的病人看的越多，賠的越多，現在醫院收入高的就獎金高，他收入含金量高不高。

這是北京81個病種虧損的前10名，因為時間關系，不展開了。今天上午講的DRGs，DRGs一定是下一步支付方式改革的一個大方向。我們現在已經開始病種付費了，病種付費再往前走就是DRGs，現在很多地方已經開始做DRGs試點了。哪些費用是可以優化的，哪些費用不能優化的，最后優化的是1003.6，這樣我們才能精準對我們的醫療行為，對我們的質量安全以及精細化管控，真正做到精細化，而不是像過去一樣拍腦袋。

未來醫院的競爭集中在這三個方面，第一是病源的競爭，分級診療之后，什么樣的病源最適合我們醫院，三級醫院做小手術，做一個賠一個。比如北京三甲醫院，做一個闌尾炎手術，成本七千多，收三千多。第二是成本，合理的診療方案和合理的用藥，讓你的成本控制在合理范圍之內。第三是服務，中小規模的醫院服務很重要，通過服務增加你的競爭力。

第三部分是醫院管理開啟移動管控時代。很多醫院在做信息化，我帶著一個團隊，這個季度有十幾個醫院做了信息化的規劃，很多醫院錢花的越來越多，但是被信息化公司綁架了，全部換成他公司的之后，發現問題還沒解決。這種問題越來越多，醫院信息化的頂層規劃很重要。信息化到底要做什么，不僅僅是做臨床這件事，還要做你的管理這件事，還有客戶關系管理，還有互聯互通，還有臨床數據中心，還有智能決策體系，就是我們的BI。我們看一下2.0時代的特點，2.0時代的特點，傳統從2015年以前到99年開始這一代信息化的過程，其實是一個業務流變數據流的過程，從現在要變成控制流、審批流、決策流，你知道從哪里控制，誰去審批，最后誰去決策，很重要。現在HIS公司對審批流能力很弱，因為他們不是學醫院管理的，是學信息化的，一定要把信息化和管理結合起來。真正通過信息化來受益，你就必須把2.0時代的控制流、審批流、決策流做好。

我們的人財物這條線很多問題，不展開了，人力資源這塊，績效考核這塊，現在很多醫院預算很薄弱，預算能起到控制作用，你的數據沒有，你的預算做不出來，控制就沒有依據，你的手段下不去。還有我們的物流，藥品也好，資產也好，我們耗材也好，沒有上全流程，和超市一樣，誰來采購，誰來確認入庫，誰來確認什么時候用掉，最后收入有沒有進來，成本有沒有進去，前幾年北京朝陽醫院出現很多問題，也是跟物流相關的問題，幾個院級領導都出了問題。就因為物流信息沒有管好，對醫療質量安全，包括資金耗用都是一些問題。具體這些東西怎么通過預算、物流、財務、績效、成本怎么聯動，時間關系，沒辦法展開了，以后有機會再跟大家做分享。包括怎么對醫院的收費，實物和財務的聯動，真正做到賬賬合一，怎么做到真正的控制流、審批流、決策流，這是非常重要的。因為時間關系，不展開了。

這個就是醫院很多財務數據，財務數據通過我的成本管理，每一分錢從哪里來到哪里去清清楚楚，現在國內做病種成本的很少，基本在個位數。通過病種的應用就更少，時間關系，后面的內容不展開了，項目病種怎么做的，以后再分享。預算這塊也是一樣，很多醫院預算形同虛設，要有編制階段，預算審核階段，控制階段。我們就是院長說了算的預算，前段時間我去深圳醫院調研，院長眼睛盯著我在看，手里在拿著章蓋戳，意味著這個醫院根本沒有預算。我說出了問題還是找你，我是參與了12年新財務制度的編寫，新財務制度沒有哪條規定，每筆報銷簽字都要院長親自蓋章簽字，沒有這一條的。阿里三萬四千個員工，馬云不吃不睡就得蓋章簽字。要有授權，具體怎么做，時間關系，不展開了。包括物流體系，藥品體系，固定資產體系，誰去采購，采購哪一家的設備，多少錢，都要做數據分析，不是拍腦袋，是越高大上越好嗎？手機我們每年都要換，GE、西門子每年都有新產品推出來，我們要思考投入產出比，夠用就好。就像我們家里買房子一樣，買車子一樣，不要買最貴的，夠用就好，最貴的，分期付款壓力很大。

我們要跟超市一樣來管理醫院，從采購到入庫到財務的確認，都要能做到閉環管理，真正做到賬賬合一。包括供應商采購平臺，我們什么時候采，我們訂單發給哪個供應商，供應商里面我們一目了然就能看到其他供應商的報價是多少，如果我們做好了之后，很多醫院已經開始做這個東西。包括你的材料對不上賬了，到底是哪個科室對不上賬，是什么材料對不上賬，是哪個供應商的哪個材料對不上賬，你可以層層追溯出來。

最后提一下績效考核，我們現在很多醫院為了績效而績效。績效考核一定是我們找出一種跟我們醫院的發展和實際情況相符合的分配方案，既能夠把我們這個蛋糕分配下去，又能夠比較好地跟我們現在醫院的發展相適應，保證我們績效分配的方案落地之后，讓我們醫院的發展隨著績效的指揮棒，醫院的蛋糕做的越來越大。而且績效考核的方案一定是個性化的，我剛才前面講的管理是標準化的，績效是個性化的。華西醫院的績效拿給我們，我們不一定能用，它一定是量身訂作的。績效方案主要是四種模式，我建議醫院采用兩種方式，十億以下的醫院我建議你采用預算或者總量控制加上標化工作量，別干一個多少錢，很多地方出現工作量沒有達標的情況下，獎金變得很高，這個會出現很多問題。很多大型醫院我建議可以采用總預算的方式來做，本來想說一個案例的，不再說了。這個方案，四川省人民醫院是我在北大給院長講方案的時候講的，這個方案要講透，要講好幾天，今天不展開了。

我們的績效要從傳統的財務階段往成本階段和戰略階段，戰略就是醫院的發展，未來往哪里去，時間關系，這些指標怎么定，不再說了。我們要把階段性的戰略變成年度的目標，變成每個可以落地，可以抓住的指標，最后從經營的結果，包括結合學科特點，包括醫院真實的歷史，包括它的資源耗用，綜合起來，這樣才能落地。最后這個績效考核也別唯錢是舉，要注意績效的多元化，績效的結果，還要注意對結果的分析、溝通、輔導，以及持續去改進。一般通過兩年時間，才能達到比較符合的狀態。

這是我前面提到的步入2.0時代，國內也有類似的公司，你們可以了解一下，剛剛進入移動管理的時代，院長你把你真實的經營情況，前面看到醫渡云，他是臨床的數據，院長和管理者更需要的是移動管控的數據，一目了然知道醫院的收支結余情況等等這些東西。時間關系，不再展開了。包括你的分析，你跟同類醫院比，跟自己比，這個東西是很重要的。現在醫院拿不到數據，但這個基礎一定把我前面說的這些基礎做好，沒有地基是很難的。目前在協和這六家醫院剛剛開始要做這方面的工作，包括東陽醫院剛剛開始，全國這個東西剛剛起步。

最后，我簡單一分鐘時間介紹我們下一步要做的事情，我們在跟國家衛計委醫管中心，包括光華、北京協和醫學院、云康數據公司，我們計劃在16年開始到2020年，我們要打造一百家中國頂級管理水平醫院，培養一百位頂級醫院管理專家，培養一百位頂級數據應用專家。我們推出全國60家醫院免費診斷服務，我們做了三分之一了，我們這個團隊給很多醫院做戰略診斷，你的學科怎么發展，你的運營診斷包括信息化診斷還有績效考核診斷，我們會出具高質量的績效診斷分析報告。每個省大概會有兩家醫院左右，如果你們醫院對這方面有興趣的或者有要求的，我們可以會后聯系。這個也是很有意義的，而且是免費的，全國每個省只有一兩家。現在前期我們向昆明附屬醫院等等很多醫院做了，效果非常好。希望五年以后有更多高水平的醫院出現。

具體化的信息化建設建議，很多醫院重前臺，輕后臺，建平臺，我建議醫院基礎不牢的時候，不要學北大人民醫院，他們是多少年積累，加上劉主任這樣的人才才能起來的。很多地方我們要結合自己的情況，很多地方錢不是花的越多越好，錢要花在點上，一定要做好總體規劃，哪怕慢一點，朝著正確的方向走。國內這么多大型的HIS廠商，我沒有聽到哪家醫院對哪家HIS廠商滿意的。我們要注重總體規劃，同時信息化的公司選擇也很重要。因為大的信息化公司可能還不如一個中等規模的信息化公司給你服務的好，醫院在做的過程中，我希望總體規劃，分步落地，打好基礎，包括前后臺一起考慮，平臺重應用，留好接口。不然我們做了接口，收費系統給你收一次錢。

信息化建設切勿盲目模仿，很多地方錢不是花的越多越好，解決實際問題才是王道，合適的合作伙伴才是最佳的，不是越高大上越好。習大大的女兒好，可能娶回之后，365天，364天都是緊張的，找一個普通的賢惠的可能才是更好的。這是我的手機號，大家有什么問題，可以會后交流。謝謝！