To B(標題中寫作 “2B”)會不會成為移動醫療下一個可以挖掘的金礦？
一直以來，移動醫療的創業主流是服務 C 端用戶。無論是早期的綜合資訊、問診、掛號平臺，還是后期比較受關注的垂直細分領域，基本上都是圍繞著解決用戶 / 患者的需求，比如找到醫生、治療疾并保持健康等。
目前，C 端創業公司已經到了一個非常關鍵的時期，就是線下 + 保險的閉環究竟能不能走得通。這個驗證過程恐怕需要不短的時間。而在這個十分糾結的時期，我們看到了一個新的趨勢，就是針對 B 端服務的創業變得比從前積極活躍了許多。與 C 端的服務相比，B 端有著截然不同的特點。
當然，B 端和 C 端的服務并非涇渭分明。比如現在的 “保險熱”，其實就是從 C 端服務起家的移動醫療公司開始向 B 端的保險公司靠攏。但是，B 端和 C 端的創業起點還是截然不同的，構建的商業模式也不一樣，尤其不一樣的是他們所蘊含的思維方式。
B 端現在看來還是有一些 “冷門”，有門檻但也有想象空間。那么這種截然不同的創業方向，有沒有可能成為未來這一年或者更長時期內的創業熱點？哈姆萊特幾百年前的那個幽靈般的問題突然來到了移動醫療領域：2B or not 2B？
B 端方法論
與 C 端有針對性解決痛點的創業不同，B 端的創業則呈現了一些 “隨機性”。雖然痛點很多，但創業公司的出現更多是依賴創始團隊所掌握的資源。在具體分析前，我們先簡要梳理一下目前 B 端創業的大致方向。
在醫療領域，主要的 B 端有四大類：醫院、藥企、企業和保險公司。剛才提到了，現在主攻保險公司的都是從 C 端起家的移動醫療公司，這里我們暫時不做分析，而主要分析的醫院、藥企和企業。以下涉及到的創業服務，都是直接從面向 B 端機構開始的。
①醫院
我國的醫療市場主體是公立醫院，而公立醫院又具有非常濃烈的行政色彩。這樣扭曲的現狀，使得公立醫院形成了極為復雜的系統。很長時間里，創業者都對公立醫院敬而遠之。但實際上，公立醫院也存在著相當多的痛點，給創業者留下了機會。
控費
這幾年，醫保基金的控費壓力驟增，而有關醫保控費的改革重心一直在醫保部門，支付方式、精細化管理等。在醫院層面并不是沒有措施，只是問題在于，到目前為止這些措施仍沒有充分調動醫院控費上的積極性。但外部環境的變化，比如支付方式改革和政府考核體系改革等，仍然給公立醫院的醫保管理帶來壓力。
在這種背景下，公立醫院開始尋求改變十分原始的醫保管理方式，比如對每個科室醫保花銷量的實時監控。再有一個改革意識比較強的省市或者醫院，也開始尋求通過對處方的審核來控制不合理開藥和檢查。原有的老牌信息廠商有些在這方面做了比較多的嘗試，而近期也有創業公司加入其中，比如去年底宣布融資的快馬醫療就定位于 PBM 業務。
供應鏈
談起供應鏈，很多人眼里就冒光，因為利益實在是太肥了。肥到什么程度？就是你拿下幾家醫院的供應鏈業務，基本上就可以準備上市了。當然，我國所實行的集中招標采購制度，導致公立醫院是一個采購體系，而零售藥店是另外一套采購體系。創業形式也就出現了兩種類型：
一種是面向零售藥店的，希望通過零售藥店的整合，提高采購量、壓縮供應鏈環節，從而達到降低成本、獲取利益的目的，很多藥品 B2B 電商做的就是這個生意。雖然這個市場不小，但跟醫院比還是差太多。
一種是面向醫療機構的，與零售藥店的邏輯是一樣的，都通過提高供應鏈的效率來賺錢，但復雜程度則要大很多。而且受地方采購政策的影響，這種供應鏈的管理又增加了強烈的地域性色彩。比如我們報道過的醫蜂云服，主要就是從浙江省起家。
科研
雖然科研基本是個人的行為，但更廣義的角度講，更多還是由醫療機構的屬性所決定，而且科研也往往是團隊的形式開展。因此，我們把這類服務納入 B 端服務當中。在這個領域，最活躍、最迫切的無疑是與腫瘤相關的科研。我們之前曾報道過的項目，比如新嶼信息、思派網絡，都是應用互聯網的方式變革腫瘤研究的傳統路徑。
②診所
與醫院相比，診所的體量要小得多，不過采購、控費這些需求也都是存在的，只是科研恐怕要弱很多。而診所層面最大的不同，可能就是市朝程度更高，尤其是牙科診所，市朝程度已經相當高。于是，市場上就出現了專門為牙科診所提供 Saas 解決方案的創業公司，比如領健信息。也有基于 Saas 系統提供整合服務的創業公司，比如好牙醫。
③藥企
與醫療機構相比，藥企的市朝程度要高多了。這就把事情變得更簡單。只要創業公司能夠幫助藥企解決問題，它們就會買單。從目前的創業形勢來看，藥企主要有對內對外兩個方面的需求，營銷和研發。
營銷
藥企對外的第一需求當然就是賣藥。以前藥企賣藥，主要是依靠醫藥代表。這帶來的問題很多，比如商業賄賂、藥價虛高等。近年，隨著醫改的推進，以及我國醫藥市場規范化程度的提高，灰色營銷方式的空間越來越校藥企越來越需要陽光化、高效精準營銷手段。
有一種考慮，是將藥品銷售嫁接在移動醫療問診平臺上。但受到電子處方、在線診療等多種面制約，這條路徑發展的并不好。另一種就是更為純粹的數字化營銷方式。比如我們曾經報道過的eDoctor，就是致力于幫助醫藥企業、醫生、患者進行有效的溝通，以及醫藥代表的管理。
研發
新藥研發投入大、周期長是出了名的，而其中最核心的問題就是臨床試驗數據采集。信息技術的進步，尤其是移動互聯網的發展，不能提高了臨床試驗數據采集的效率，而且還擴大了臨床試驗的范圍。我們曾報道過的太美醫療、鷹谷都是為藥企研發提供服務的創業公司。
當然，研發包括兩個方面，一個是上市前實驗階段，另一個是上市后的反饋階段。前面提到的為藥企研發提供服務的創業公司能夠提供上市后的反饋，而很多面向患者提供服務的移動醫療公司也能夠承擔這個任務。所以，藥企也成立移動醫療公司規劃盈利模式的重要途徑之一。
④企業
這個企業泛指除醫藥類企業、保險公司之外的其他企業。而面向企業提供的服務，則主要就是健康管理服務。雖然最終享受服務的是企業員工，但雙方交易的主體則是在企業之間。而且最終成交的決定權，也是在企業手里。也就是，醫療健康公司主要滿足的是企業的需求。比如我們之前曾報道過的好人生，就是專注于企業員工的健康管理。
B 端的不同
為什么會討論 B 端創業未來會不會更熱？為什么 B 端創業具有獨立討論的價值？我們可以詳細分析：
B 端的服務會面臨一些比較高的門檻，不像 C 端的用戶，打打廣告、搞搞地推、燒錢補貼之類的手段就可以乎乎刷出來流量。B 端不行，醫院要買賬、藥企要出錢、企業要同意，都要求產品必須達到一定的標準，否則交易無法實現。這也就導致 To B 類的創業公司，擴張速度必然很慢，因為你只能一家一家去談。
但有些時候，擴張速度的快慢未必是醫療領域創業成敗的決定因素。尤其是 B 端的創業公司。
首先，如果你的產品足夠好。因為買單的人只相信產品和服務，不相信故事。能夠充分滿足 B 端用戶的需求，就可以實打實的產生收入。從我們報道的案例也可以看到，實際上，大多數項目，包括拿到投資機構融資的項目，在融資前其實都已經有不錯的營收。這個時候，大多數創業公司融資的目的，往往是能夠借助外部資金，加快自己的擴張速度，形成規模優勢。
第二，由于 B 端服務的門檻比較高，它對創業公司的專業化能力、團隊的從業經驗都提出了更高的要求，講故事已經行不通了。這就是為什么，To B 的服務沒有出現像糖尿病領域那種大混戰的局面。而且，仔細看各個 B 端創業公司創始人的背景就會發現，他們基本都具備相關領域的從業經驗或科研背景。而不像 C 端那樣，出現大面積 “平民化” 創業的情形。
第三，在最受關注的商業模式來看，B 端創業公司的盈利模式延展性更好。雖然 C 端的大數據充滿了無限的想象力，但實現起來恐怕也是無限遙遠。而 B 端則不同，且不說已有的營收，B 端產生的數據往往更專業、精準，雖然量不大。而且 B 端的業務類型還可以也更豐富，比如供應鏈金融。再有，B 端的服務往往要求更高，在向 C 端延伸服務方面也具備一定的優勢。
這些差異的存在，讓 B 端的服務成為一個可以獨立觀察的領域。但我們必須要注意到一個關鍵的問題，就是 B 端創業公司雖然會產生增量，因為提升了效率，但效率的提升卻是基于對行業存量的改變。這就意味著創業團隊不僅要具備調動傳統行業資源能力，而是勢必也要面臨既得利益方的強勢阻力。挑戰巨大。
但沃德.勞班有一句名言，沒有解決不了的問題，否則就不會有今天的 BAT。所以 B 端的創業趨勢應該值得持續關注。
附議：B 端思維
在討論 B 端創業公司的過程中，我意識到了一個問題：B 端思維。或許有助于我們反思 C 端所遇到的瓶頸。從我們的觀察來看，移動醫療 C 端的創業思維受電商的影響還是比較嚴重。雖然尋找痛點的過程需要醫療的眼光和知識，但對這些痛點的解決方案卻有點兒像電商。
比如，為什么移動醫療會有得醫生者得天下的說法？因為很多人把醫生定義為稀缺資源，認為只要通過移動端 APP 把醫生展示出來，就會有很多人像爭搶 adidas Originals NMD 一樣去爭搶著購買醫生的服務。雖然直到今天還有人這么想，但實踐早已證明這個思路不對。
不止如此，還比如在糖尿病領域，這種電商思路同樣存在。創業公司的思路是，糖尿布者或高危人群有 “五架馬車” 的需求，那么就把這五架馬車展示在手機 APP 上，患者自然就會來購買并進行自我管理。如果這個邏輯能夠成立，那這個世界上根本不會有人得糖尿玻
這就是電商思維對醫療創業的影響。可是醫療領域的服務，不能僅僅簡化為一種商品的買賣。我一直有個困惑，就是為什么人們在醫院里經過糟糕的就醫體驗后仍然會付錢，卻不愿意在手機上掏錢給那些幫助自己 “解決” 問題的 APP。有人說，醫院里的交易是被迫的，因為你除了公立醫院外，沒別的地兒可去。我覺得不完全對。
如果我們拆解一個就醫過程，從掛號、分診、問診、檢查、解讀、開藥，雖然整個流程體驗并不愉快，但醫院確實給每一個前來就醫的患者提供完整的服務。而移動醫療的手機 APP 提供了什么？因為移動醫療如果定位于向用戶提供醫療服務的話，就必須要打敗醫院這個競爭對手。
比如，一個人生病了，最主要的需求是找醫生看玻但在這個主要訴求之中，還隱含著多個其他需求，比如患者的其中一個需求是關于自己病情的診斷真實可靠。移動醫療怎么解決這個問題？聊十塊錢的？
但 B 端的服務就絕不會這么簡單，比如供應鏈。作為創業公司肯定不可能只做雙方信息的展示就能達成最后的交易，它要對接醫院的信息系統以掌握采購數據，同時接入生產廠家、經銷商，而且還要能夠對產品的倉儲、運輸進行監控，甚至對每個產品進行追蹤。只有當一家企業具備了這一系列能力之后，醫院才有可能采購它的服務。
換句話說，所謂 B 端思維的意思是將服務窮盡對方的所有需求。某種意義上，缺乏 B 端思維可能正是醫生、患者對移動醫療不買賬的重要原因。比如很多移動醫療公司都做的是醫患，無論是線上問診還是線下撮合交易，但是效果并不好。
由于醫生的需求比較明確，我們可以從醫生的角度用 2B 的視角來分析這個問題。醫生對患者有多個層次的需求，1、需要患者；2、需要適合自己治療的患者；3、需要具有支付能力的患者；4、需要治療后風險最小的患者。實現這些要求，就需要一個非常專業分診團隊。而在治療過后，還需要掌握整個康復過程，這又需要疾病管理。而這僅僅是醫生作為醫生角色的要求。
醫生往往還具有另外兩重身份，科研人員和教育工作者。常聽醫生說，自己工作都很忙了，哪有時間上網回答問題。醫生只是忙看病么？不是，還有科研和教學要忙。那么如果醫生的整個醫療、科研、教學都能夠在移動平臺上完成，他們還會不買賬么？這不可能么？可似乎已經有人在做這件事了。
這里僅以醫生舉一個 B 端思維的例子。因為這是個十分抽象的東西，其實也很難具體化成某一種形式。而 B 端思維主要是幫助我們看到目前移動醫療所面臨的問題，其實就是服務不夠充分。換句話說，第一個真正將服務做透的公司應該就是第一個賺錢的公司。
（來源：36氪）
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