2017年12月9日，中國衛生經濟學會衛生政策與技術經濟評價專業委員會在北京國際會議中心召開了2017年學術年會。此次會議主題是“未來醫療與健康中國經濟”，主要圍繞健康中國建設發展背景下，探討信息技術應用與醫療衛生相結合的趨勢以及帶來的政策風險及其防控措施，并深入討論了現代信息科學技術對于推動醫療衛生經濟發展的促進作用。北京朝陽醫院信息中心副主任趙前前做《大數據與醫院精細化運營與管理》主題報告。

各位同道大家下午好，我給大家分享的是醫院的精細化管理平臺建設，這個就是醫院的數據如何在醫院管理里邊進行落地的一個實踐。先簡單介紹一下我們醫院的基本情況，我們醫院來說是1958年建院，是北京的一個市屬的三甲醫院，然后是首都醫科大學的第三臨床醫院，A類的定點，然后我們醫院有兩個部門，一個是本部，在東三環，一個是西院在西五環，兩個院區。然后總的床位數1899，職工是4000多人，這是我們的基本情況，一個在東三環，一個在西五環，相距比較遠點兒。這是我們馬上要規劃的一個東院區，是在東五環，在那要規劃一個新的園區，有1000張床位，預計2019年完成一期，并且開始運行。

我們醫院重點學科來說是呼吸病學，下邊有八個重點的專科，然后還形成了一些專科特色。我們那主要有影響力的就是三個器官的移植，教學方面來說，繼續醫學教育學習，一些教學的資料。我們醫院來說，這是2016年主要的醫療指標，出院人數是8.5萬，平均住院日是7.82天，當然沒有人家北醫三院好，人家北醫三院比我們還要低得多。然后 病房手術是3.3萬，門診量來說是390萬，這個來說是在北京市屬于前三位。我們最大的特點就是綜合醫院病人多，因為我們朝陽區地理優勢比較好，然后這是科研情況。這是承擔的一些改革，因為我們正好是市里邊比較典型的一個綜合醫院，所以說當北京市做醫改的時候，它的各個試點，都喜歡在我們醫院和友誼醫院這兩家醫院進行開展，所以說我們是率先做了一個醫藥分開、總額預付、法人治理、醫聯體、分級診療和優化流程，所有的試點都在我們醫院開展了。

下面我介紹一下我們醫院精細化管理的一些相關內容。當初為什么要做這個精細化管理的平臺呢，是這樣的，我們醫院來說，是在2012年的時候就已經按照北京市的要求進行了醫藥分開改革，那個時候只有5家試點，我們這5家來說，是把藥品加成了，所以說大家可以想像，肯定會形成一個洼凹地，我們那兒藥品雖然降低了，但是說白了，醫師服務費增高了，專家是100塊錢，別人來說，即使是協和人家也才14，我們就100，所以說大家可以想象，我們的那個藥品來說是零加成，只是去掉了15%的加成，所以大家可以想像，實際上來說就造成了一個凹地。然后就是有一些開藥的喜歡到我們那兒，但是真正看病的來說，人家覺得不劃算，突然14塊錢變成100塊錢，我還是去協和，人家14塊錢，所以當時有面臨也樣一個醫改，所以我們的收入就發生變化了。

第二，就是這幾年來說，逐步的分級診療，實際上對于我們大的三甲醫院來說，就醫人數來說是逐漸要分到下邊去的，所以人員會往下降的。第三個就是補償機制改革，這幾年不斷的進行醫改，醫藥分開，價格調整，今年北京市438項價格重新調整，支付方式來說也是馬上要推DRG，前面也是總額什么這那的。然后運行機制改革，分配的方式來說也在逐漸發生變化。在這一系列的改變來說，醫院就要有一些考慮了，對于醫院的經營管理來說，實際上大家都知道就兩個，一個是增效益，一個是降成本，但是對于我們醫院來說，經過前幾年的發展，增效益這塊兒大家也都知道，當你運行到一定程度以后，它肯定有一個瓶頸期，不可能讓你無限制的增長，就跟咱國家的經濟發展一樣，雖說前幾年我們醫院的效益，每年是百分之十幾，兩位數，但是這幾年，畢竟是醫生的資源有限，病人有限，所以不可能每年都持續這個增長，我們現在都是個位數了。因此說醫院把它的管理就放在如何降成本了，這是第一個。

第二個，醫院的運行管理，它不能夠光考慮經濟這一方面，它需要綜合考慮，你要考慮醫療的質量，它的效率，它的學科發展和它的經濟經營，你也不能不掙錢，所以它要從各個方面綜合考慮。所以它需要有一個抓手。像以前的那個管理模式是憑經驗的，然后大家也知道醫務處等其它那些科室來說，就按照常規的一直運行下去的經驗進行管理的。現在不一樣了，現在有信息化了，而且信息化發展到一定程度的時候，實際上已經里邊沉淀了很多的數據資源了。這些是我們的財寶，而如何挖掘出來，為醫院的管理進行服務，這個就是這幾年北京市三級醫院來說都在琢磨考慮的一個問題。當然后面來說，我也會介紹一下，在醫生臨床能力評估上做了哪些工作。這就是剛才我們所說的設計的思路，就是我們想根據管理的需求為導向，然后把醫院的數據從我們的各個系統里頭挖掘出來，看怎么樣為醫院的管理進行服務。

建這個管理平臺得先有基礎，也就是假如說醫院的信息化建設的不是很全，你的臨床業務系統，你的管理系統如果不是很全的話，你要把里頭的數據挖掘出來，應用來說總是缺胳膊少腿的，這個效果不是很大。對于我們醫院，經過這幾年的建設，我們除了一些藍的，就是這個藍的顏色沒有建以外，其它都已經建成，或者正在建的過程中，我的數據已經相對很全了。在這個基礎上，我如何進行數據的應用呢，醫院的數據來說，通過你的臨床業務系統，這些電子病歷護理等等，和通過你的管理系統、財務物流、藥流OA還有人事等等，還有其它一些便民服務、患者服務的系統，就會從這些系統里頭抽取的數據，我要借用我的醫院的數據中心，也就是把這些數據擱到我的數據中心里頭。然后對這些數據的應用，現在常規有這三大方面的應用，一個是臨床數據平臺建一個，是為了臨床服務的，臨床服務來說又分兩個，一個是為患者服務，所以在我們醫院，如果你是在我們醫院看過病的患者，你現在下載我們醫院健康云的app的話，你可以看到例次在我們醫院里邊無論門診、住院的，它的處方，檢查結果，連你的影象你都能看到，這是這一塊兒的應用。當然還有其它的，像醫生查房，醫生的臨床決策等等。

還有一塊兒應用是科研應用，這些臨床的數據來說，如果要是再加上隨訪的一些信息，再加上樣本庫的信息，對于醫生的科研來說實際上有很大的幫助。這兩塊兒，因為跟今天的衛生經濟沒有太大關系，所以我這兩塊兒就不再詳細介紹，我詳細介紹的就是我們從里頭提取的一些管理的數據，積累的一個管理數據平臺，如何來幫助醫院進行精細化管理。

這個我們管理平臺分兩期，一期是從2012年開始的，經過三四年的時間，是以績效為核心的，第二期來說是以病理分析為核心的。績效其實大家也都知道，就是各個部門職能管理部門，會對醫療來說有一系列的指標，績效的指標，然后把這些指標一個為了管理，第二匯總到醫院端里說，給績效辦將來發獎金，說白了就是這意思。對于這個數據，這些數據以前沒有信息化，大家也都在干著，但是醫院就在琢磨兩件事，第一你這數據怎么來的，因為如果沒有信息化，實際上每次來說都是每個科室報的，這個數據的準確性來說，至少管理層有點質疑下面科室報的。第二個，進行匯總統計分析的時候，可能這個效率不是很高，因為每天要用這些事情，所以說有了信息化以后，我們首先先建立一個基礎，然后由相關的職能管理部門一塊兒共同確定我們醫院的精細化管理的指標定義標準，和指標詳解，就是你要先定一下，有了系統，在系統里邊你的那個門診量，你的那個住院天數這些來說怎么定義的。其實即使有了系統以后，如果搞系統的人，搞計算機的人都很清楚，其實這個標準是最關鍵的。舉個例子什么叫門診量，我就問頭一天的門診量什么叫門診量，計算機跟你常規的就不太一樣，這個門診量里面包括退號嗎，包括退去門診嗎，包括其它的一些東西嗎？這些一定要在計算機里頭定義清楚，才能夠決定這個門診量。同樣道理，其它的系統來說是一樣的。

然后我們根據這些定了520個指標，分幾個緯度，一個是質量指標，一個是項目指標，一個是效益指標，難度和缺陷。我們的應用，主要三大應用，第一個是PC端，就是讓職能管理部門在電腦上看，還有一塊兒是大屏，擱到行政樓上，讓領導隨時過來的時候可以看的。其實這里頭我們應用最多的是pad端，這是我下面主要介紹的，就是因為對管理者來說，當做這些應用的時候，他有一個這樣的需求，就是我想隨時能看到數據。然后大家都很忙，你讓我坐在電腦前，或者讓院領導坐到電腦前，這個太困難，而且有些院領導不喜歡電腦。這個來說也可以理解，他不喜歡電腦，那么我又想讓他看到這個實時的管理數據，怎么辦呢？我們每個院領導，每個智能科室的主任和副主任，和每個臨床科室的主任和二線都發了一個ipad，然后在ipad上顯示。顯示什么東西呢？這塊兒來說有四大塊兒，一個是醫療方面的、運營方面的、科教方面的和滿意度方面的。當初我們在建這個的時候，當然首先要先做一下分析，就是大家在ipad上想看什么。就是假如說你要用ipad，移動的模式來說，實際上第一個需求來說，他肯定有一些實時的指標想看，也就是他想看到頭一秒鐘醫院發生的一些指標數據信息，為了他的管理，這是第一大塊兒數據我們要實現，實時的數據怎么展示，而且展示哪些指標。

第二大塊兒，他想看到頭一天的每天的，也就是日指標有哪些，這個要呈現出來。第三個就是月指標，我們把這些指標梳理出來，從時間的緯度。另一個緯度是他想看到多細的指標，也就是到哪個層次，因此我們又給他梳理出來了，有全院的指標，第二層是每個科室的指標，第三層到門診來說，只要跟門診相關的指標都是醫生的指標。大家也知道，住院來說，梳理到醫生不合理，所以住院來說都是科室指標，但是門診我們是梳理到每個醫生一對一生產進行管理。梳理完以后，我們發現就實時的指標來說，有這幾個需求。第一個是門診，門診來說，它想實時的關注，就現在來說，我總共掛了多少個號，我看了多少個病人，我后面還有多少個病人沒看，我需不需要告訴各個臨床的醫生們，需要增加醫生，假如后面一看我的病人還有很多，馬上就到12點了，我肯定要跟相關的科室說，你再多派幾個門診醫生，所以說這個實時的數據需要讓他看到的。

然后住院想看的實時數據是，實際上我們分析了一下是床位。不知道別的醫院怎么樣，有些醫院有這樣一個需求。當每天急診有一些病人想住院，找你住院的時候，住院一般都是二線把著那個床位，他會告訴你沒床，實際上到底有沒有床，醫務處又不太清楚，它不知道有沒有床，往往要是知道有個床，他說我已經預定了，我有個病人馬上就要來，所以床位這個管理，醫務處覺得沒抓手，都聽臨床的，所以它讓我們做了這樣一個實時指標，這個指標讓我們能看到頭一秒鐘你的每一個病區還有多少空床，然后你還可以具體看到哪張空床，這樣管理的時候就有個抓手了。

第三個做了一個輸血的，因為這是輸血科主任要求的，它隨時有些血要是不足的話會影響手術，所以他希望能夠實時顯示出現在用血的情況，有哪些匱乏的，有哪些庫存還有的。第四個就是管理者希望看到手術，因為對于醫院來說，外科來說，最重要的是手術，而手術來說，大家覺得管理起來比較費神的就是開臺時間。醫生的開臺時間來說，說是八點開臺手術，到八點半九點他才來，所以每次管理開臺時間很困難，因此我們通過手動系統，把這個數據拿出來以后，可以實時顯示出就目前這個時間點來說，開放了多少個手術間，現在手術例數，然后這個手術什么情況，有多少已經完成了，多少正在做，多少還沒做，現在來說，這個首例的開臺時間又是什么，這個實時數據都可以抓取，讓他實時看。這就是我們建的一些實時數據，當然還有其它的日數據和月數據了，這個可能每家醫院基本上都有，我只是舉了這幾個例子，首先讓我們物流的，就是物資的，我們給它做了一個大型設備，我們醫院總共有多少臺大型設備，都分布到哪個科室，這個大型設備來說，它的應用情況怎么樣，后面會顯示出它每個月，就是上個月它的使用量，它的凈收益是多少，這樣可以有效的管理它那個設備的應用情況。

然后給它專門做了一個管理的模塊，可以看到全院高質耗材，低質試劑，和他重點關注的一些特殊耗材，然后每個耗材的使用情況。然后每個科來說，我們細分到每個科，你的高質耗材使用情況，同時有對比。就是你的高質耗材不是有增減嗎？你比上個月增了還是減了，但是你的手術量增了沒有，減了沒有。我這個是從物流系統里頭出，我給它做了一個對照，然后這樣就能夠看到你的那個高質耗材的使用增減合理性對不對。然后科室的績效來說，我們單獨做了一個績效模塊，就是每個科都可以看到你自己科室頭一年績效辦給你所有的績效的指標，然后門診頭一天的，住院到上個月你所有的指標，現在的情況，如果要是說你的指標符合績效辦給你的要求，那么是綠燈，如果超過的話就是紅燈。給你一個實時的提醒，讓你關注這塊兒。

前面這些來說都是大家圍繞著那些指標，我根據這個指標，就是管理者需要什么指標，我就給他展示什么指標。但是等到兩年之前，我們就討論覺得是這個來說，已經到了一定程度了以后，我們想通過病種的角度，對這些指標和這個精細運營做不同角度的分析。所以說我們第二大塊兒來說，有兩年的時間，我們在原來的運行監測體系，經營管理體系和移植胚芽體系里面增加了紅顏色的，就是跟病種相關的一些指標的分析。具體來說是這些，就是我通過病種的角度來說，我看一下經營管理，就是醫院的經營管理來說，對于病種來說，我分析一下每一個病種它的收入情況，它的成本情況，然后對將來來說，它的利潤估算怎么樣的，這是一大塊兒。

第二大塊兒，通過指標的運行管理，比如這些指標來說，它病種相關指標的分析，來進行效率質量的評估。做這個干什么呢，這是我們的研究路徑。首先我對于每個病種指標，我先給它都列出來它的相關我們統計出來的，比如這個病種的住院人次、CMI值、平均住院日、并發癥等等。然后給它繪制出我們醫院這個病種，它的現狀，它的經濟情況，醫療水平情況，效率情況和質量情況，目的是為了缺陷查找。優勢我想通過這個病種分析，我來分析一下你這個病種有哪些缺陷，比如說這個病種是不是你的高質耗材占比太高了，如果高了我就要下一步分析，是哪些高質耗材，是哪些醫生進行的，是否需要進行干預和管理，或者你這個病種，別人的并發癥就很少，就你這個醫生來說并發癥比較高，這個我們要進行一些病種的查找，目的通過這些病種的查找，然后實現無論是學科的發展，還是經濟經營管理來說，都有一個依據。

然后先說一下經營的分析，經營分析就是對于病種的經營分析來說，我們第一個先分析一下病種的收入。這個分析方法來說是這樣的，我可以解釋一下，對于我們病種來說，我們純粹是從計算機角度，當然也問了一下財務，其它的一些醫務相關的東西，但是說白了，我得有數據，我才進行這樣的分析。我要是說這些數據都是手工提樣的，我不做分析，因為它跟計算機，跟準確性沒任何關系。所以我們的分析來說，我對于任何一個病種來說，我先看，就這個病種來說，它下面都有哪些收費，咱們都是38項收費，我把每個收費都拿出來，然后每個收費來說，它現在收的是多少錢，這樣我進行這個病種收入的分析，我可以對這個病種有相關的了解。然后反面我就要分析一下這個病種的成本，這個病種成本來說，我解釋一下它跟那個財務處病種成本分析方法不一樣。因為大家也知道，那個財務處也做病種成本，它做的是全成本，然后它用的是作業法，我不知道大家了不了解，因為我們詳細跟財務處談過這個事。它的作業法來說，它是把某一個醫療的行為先分成一個一個作業，然后這個作業占多少人力，占多少資源，它是讓科室報的，說白了，它的底層數據是科室報上來的，根據這個來分析它的病種成本。我們覺得這個標準性或者說隨意性太大了，畢竟是每個科室報的，所以我們想分析的目的是，首先第一個，我們不做全成本，因為做全成本的意義不大，因為做全成本的目的，是想看一下這個病種收費是否合理，這個不是醫院能決定的，這個是上面的領導部門決定的，我們不做這個。我們是做醫院的管理，而什么樣的醫院管理呢？我就想看一下這個病種，是否你的那個成本合理，所以說我直接用的是直接可控成本，我沒用全成本，這些可控成本什么意思？我把跟管理有關的那些成本擱里，包括人力成本，包括高質耗材的成本，試劑的成本，藥品的成本，醫療設備的成本和低質耗材的成本，這些都是可以分析可以管理的。

其它的那些成本來說，比如它占的房屋，然后它的水電，那些大家都是均攤，管理的意義不是很大，我就沒算進去。因此我這個成本來說，占到總額成本的80%，我按這個來說，實際上就是看一個趨勢，我管理的一個趨勢。然后根據這個分析，我們做到了全院和每個科，每一個病種它的總成本是多少，其中包括這些成本比例是多少，這些比例是怎么計算出來的呢，首先先說人員成本，比如說咱舉個例子，某一個病，我怎么計算它人員的成本呢，我得先看一下這個病跟哪些科室相關，首先跟它自己科室肯定有關。如果他要是做過檢驗，那是跟檢驗科有關系，他要是做過影象，跟放射科有關系，我把它相關的科室先拿出來，跟超聲科有關，跟外科ICU有關，這個病進了外科ICU了，跟心臟超聲也有關系，跟病理科、CT室、放射、檢驗等等有關系，跟每個科有關系，針對每個科，我分析他所用的人力有多少，然后他占多少成本，我就這樣一個一個。因為數據都在我這兒，所以我就一個一個分析，得出它的人力成本。我們醫院病種的人力成本占比挺高的，這也說明一個好處，其實我們醫院職工的收入挺高的，至少在我們北京市屬醫院來說，我們算比較高的。所以這塊兒，我們只是給大家看出來，給醫院領導者羅列出來，但是醫院領導也說了，不會控制這塊兒的成本，因為控制了以后，就把我們的收入給控制了。

第二就是設備成本，就是我們做檢查檢驗的，所以我就說要是這個人進了手術室，那我要看手術室有哪些設備，他要是進了放射科，我就看放射科有哪些設備，我把這些設備羅列出來。然后手術室來說我羅列出這些設備，這些設備的應用，我把它的成本也算出來，然后把設備成本算出來，其它的同樣道理，我要做檢驗了，沒有做就沒有試劑成本，要做檢驗的話，我要把試劑拿出來，都有哪些試劑，它的成本怎么算的，高質耗材怎么樣的，低質耗材怎么樣的，藥品成本因為我們是零加成，所以藥品成本肯定跟藥品收入是一樣的。

然后做了這個以后，我舉一個具體的例子，它在管理上到底應用什么，你光寫這些東西沒用，你得找到管理的切入點。我們舉一個例子骨科，大家知道骨科高質是很高的，我們醫院高質的指標來說不太好，所以說我們醫院就想找到底是誰的事，然后肯定先找的是骨科。然后我們是把骨科的每個病種都做了分析了，這里頭舉一個例子，胸椎骨折。首先我們看一下胸椎骨折的病歷，今年它的成本比去年來說高了很多，今年它直接可控成本是3萬多，去年才2萬多，然后下面來說，我們一看這個成本那么多，到底是什么原因呢？我們一看是高質耗材的成本一下子增了很多，增了77%，其它的還行。這些來說實際上都可以不用，低質耗材雖然變化很大，大家也知道，低質耗材在成本里頭的占率不高，所以說我們分析它的高質耗材很高。為什么高質耗材高，我們再往下進一步分析。我們把這個病種所有用的高質耗材全拿出來了，拿出來以后，發現第一個用的高質耗材是球囊，一個球囊導管，這個導管一下子用的很多。我們就看一下在某一個時間段，我們發現2017年，它跟2016年相比，人員只增加了9個人，但是球囊多用了88個，這個就有問題了。我們就把相關的資料給了醫政部門和物資器械部門，然后因為我們是信息部門，只提供信息，不做管理。所以我們提供給他們以后，他們進行一系列的分析和調研以后，就把那個球囊給停了，不讓進了，這是這個。

然后下面我再說一下這個病種的運營的分析。這個病種的運營分析來說，其實對于一家醫院來說，它的學科發展和它的病種關系。我們羅列出來從2014年到2017年，我們醫院門診和住院的病種有多少個。我們是根據IC例時（音）的，不是根據DRT的病毒，我們IC例時總共7位，前面這個數字是前五位，后面這個數字是七位，有這么多病種。然后我們可以發現，我們醫院的病種變化不大，但是你不防可以分析一下，病毒雖然變化不大，但是病種里頭的東西來說變化大，這是我們同比增幅前十位的病種來說，就是今年和去年相比，半年的時間來說，比如說就積水來說，去年只有54例，今年是202例。當然這些是給相關的管理部門進行分析的。同樣道理，我降幅是多少，我哪些看的少了，哪些是看的多了。然后對于病種來說，我們也分了門診病種和出院病種，要做病種分析，有一個基礎條件是一定要做的，就是你的病種一定要標準，不能讓醫生隨便敲，那個做不了任何的病種分析。我們的病種無論是門診和住院，全用的是IC例時北京版。

然后對于住院的病種來說，我們是分這些緯度來進行分析的，一個是綜合診療，就是常見的，對于每個病種來說，它的患者數，占比，平均住院日，例均費用，藥占比和死亡。然后質量指標來說包括并發癥、無菌手術、愈合率、為手術期死亡率，死亡發生率。效率指標來說，平均住院日、術前住院日、手術，三四級占比，效益指標來說就是成本和它的例均費用。然后最后我簡單說一下，從病種的角度來說，對醫師臨床業務能力的評價分析。大家也知道，現在醫生進行評價的時候，主要還是憑職稱的時候，但是憑職稱主要看論文、課題、成果等等，雖然臨床業務來說也評價，但是大家都是憑印象的，這個人手術好，這個人工作好，但是要有一些數據的支撐才行。所以說我們對于這個醫生的臨床業務能力來說，做了這樣一個評價系統。我就拿出來每一個醫生來說，他看了哪些病，對于任何一個病，我從難度、質量、效率、效益和缺陷等等這幾個角度來說，我來分析他看的這個病。然后這個有什么好處呢？可以橫向和縱向的對這個醫生進行一個評價。

我這里舉了一個例子，首先我們分級別，主任醫師和主任醫師比，不能主任醫師和主治醫師比，那不合適。所以我們把一個科的主任醫師拿過來，然后就主任醫師來說，他有一個得分，這個得分怎么得的呢？看這個，對于某一個醫生來說，我們是從這幾個緯度，病種難度的緯度，你看的那些病，每個病病種難度是多少，質量指標是多少，效率指標是多少，當然下面所有的指標都有很多個指標羅列成這樣一個分類。效益指標是多少，缺陷指標是多少，這樣用了一個體系，然后給你打出一個分值，作為參考，這是第一個方面。

第二方面，對于同一種病，如果有多個醫生來看，那么根據這一種病來說，你的分值是多少，這樣也可以分析出來，一種病，每個醫生怎么樣一個情況，對他也有一個比較。當然這個東西比較敏感，所以說我們沒真正放到臨床，因為放到臨床，臨床的醫生肯定不愿意，肯定造反，所以我們只給了院領導和醫務處和門辦，讓他們只是作為參考，他們現在是在什么地方應用呢，就是在評職稱的時候，兩個人其它的那些指標在相同的情況下，參考一下看誰的分比較高一點，然后進行一個應用。

最后我說一下這個數據，一定要考慮一個安全問題。這個安全我們是做了這個，當然那些安全防護我不再說了，我單獨說一下這個權限，這個權限需要相關的所有的部門定下來的，我們這個權限是這樣的，這里邊所有的信息，院級領導和職能處室的醫務處和門辦，全部全院都能看。全院科室的個人都能看，這是第一大塊兒。

第二大塊兒，其它的職能科室，咱舉個例子，比如說團委，老干部處，他們只能看全院的指標，科室個人的看不到，對于臨床科主任來說，只能看到你本科的科室指標和個人指標，其它科的你看不到，這只是我們一些經驗的分析，不防大家可以多討論討論，對于醫院的數據來說，應用來說，實際上有很多點，希望大家能夠有一個共同的分享討論，謝謝。