“專門成立的運營部門要立足醫院全局管理，將各個科室和部門連接在一起，建立科學、系統的運營管理工作機制，推進全院運營管理一盤棋。”近日，回憶起18年前設立專科運營助理時的種種考慮，四川大學華西醫院運營管理部部長楊翠坦言，專科運營助理已成為科主任和院長之間的一座橋梁，在幫助醫院運營的同時，也能更好地為患者服務。

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提升品質和效率是重心

專科運營助理的主要職責是貫徹醫院戰略方針，創新醫院運營管理模式，對醫院運營管理活動進行效益評估與提出建議，以提升醫院、學科精細化管理水平，促進醫院運營提質增效。

楊翠介紹，全方位管控醫院及科室運營狀態和重點環節，分析、處理運營數據，制訂、實施醫院運營管理規劃等，是該院運營管理部30余名專科運營人員的看家本領。

例如，在床位和手術間資源有限的情況下，如何解決供需失衡的問題？華西醫院運營管理部運營管理科副科長謝靜認為，既然無法擴增床位，就要依靠大樣本數據分析與決策提質增效，騰出更多空間來滿足患者需求。

在謝靜看來，平均住院日的差距是造成醫院運營效益差異的重要因素。近年來，該院運營管理部牽頭多部門組建多學科診療團隊，以全院44個臨床科室、9個醫技科室的大樣本數據為依托，推進術前檢查系統、周末手術常規排程、醫技平臺流程優化，以“縮短平均住院日”為突破口打開新局面。

如何實現提質增效？謝靜表示，精細化、信息化管理是關鍵。以手術科室為例，基于日間管理經驗，專科運營團隊設計了術前檢查前移系統并實現信息化管理，逐步將該系統從心臟外科等試點科室推廣至全院；同時，結合臨床反饋意見，將術前檢查醫囑標記從手工標記升級為系統自動識別標記；將原有術前醫囑包形式優化為門診醫囑形式，形成定制術前醫囑模板；實現醫保后臺審核智能化，減少醫生、患者負荷。

“非手術科室則要控制并縮短患者確診時間、完善會診管理、強化轉科制度、加強計劃出入院管理，縮短科室平均住院日。”楊翠介紹，醫院平均住院日已從9.47天縮短至7.15天，手術臺次增長20%，其中周末手術量增長90%。“這等同于增加了400張床位。”楊翠說。

取消藥品和耗材加成、分級診療、單病種付費、DRG（疾病診斷相關分組）付費等政策的實施，以及三級公立醫院評審評價標準和績效考核指標的變化等，均對醫院運營管理模式提出了更高要求。對此，楊翠表示，醫院發展模式要從規模擴張型向質量效益型轉變，管理模式要從粗放行政化管理向精細化績效考核型管理轉變。其中，提升醫療品質和服務效率仍將是專科運營人員工作的重心。

02

用數據反映問題提出對策

“過去做彩超，一般要等上兩周。現在可好了，今天預約完，明天就能做。”日前，在華西醫院門診樓內的自助服務機前，梁大爺說起此次預約腹部彩超檢查的經歷，頗為滿意。

“過去，一提來華西醫院做檢查，人們第一反應就是等的時間長，取報告時間也長。患者體驗感差、滿意度低。”謝靜說，近年來，醫院組建了專項工作小組，由運營管理部等部門針對超聲醫學科門診檢查預約等待時間長的問題開展調研。

從業7年來，走訪調研是謝靜發現醫院運營與管理難點、堵點的必由之路。“經過數次走訪調研，專科運營團隊從運行現狀、服務流程、空間設備、人員安排等方面摸底，全方位分析科室現有空間、人力、設備等資源配置情況，結合排班情況和工作流程，為科室提升設備利用率和服務效能制訂優化方案。”謝靜透露，與其他部門不同的是，運營管理部更加注重以可視化的數據指標反映問題、提出對策。

據統計，該院超聲醫學科日均檢查量當時約為4300項次，日均開單量約為4500項次。如何進一步擴大服務供給、縮短患者預約等待時間？“經測算，將超聲醫學科工作日常規檢查班次由3班增至4班，實現檢查時長14個小時不間斷，周六再開放兩班，以優化排班模式提高設備使用率，有效填補日均開單量缺口。”謝靜說。

“同時，基于超聲醫學科空腹檢查要求的特殊性，制訂空腹超聲檢查專時專用方案，開放全類型項目預約、合理安排項目時段，以解決空腹檢查相比其他常規檢查預約等待時間更長的問題。”謝靜介紹，目前，該院超聲醫學科工作日日均工作量已提升至5000項次，月均整體效率提升了27%。

“資源、流程、考核、績效形成閉環管理，流程優化明顯、管理效益提升顯著。”楊翠表示，運營管理部將繼續探索長效運營機制、創新管理模式、提高資源利用率，將成功經驗推廣到更多的檢查項目。

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優化各類醫療資源配置

國務院辦公廳印發的《關于推動公立醫院高質量發展的意見》提出，整合醫療、教學、科研等業務系統和人、財、物等資源系統，建立醫院運營管理決策支持系統，推動醫院運營管理的科學化、規范化、精細化。近年來，南方醫科大學南方醫院大力推行精細化運營管理，將“開源節流”融入醫院發展全局謀劃，圍繞“優化醫院場地、設備、人員等各類資源配置，提升資源產出效率，嚴格控制各類成本支出，改善醫療收支結構”狠抓落實，成效顯著。

“以前，醫院對于大型醫療設備采購缺乏精細化的效益評價，科室之間往往是‘會哭的孩子有奶吃’，導致大量醫療資源的錯配。”南方醫科大學南方醫院運營管理部主任向前介紹，自2013年該院設立專科運營助理以來，成本、績效、運營、衛生經濟學評價等方面存在的精細化管理的空白得到有效填補。

衛生經濟學評價是醫院大型醫療設備投資與決策的重要環節。“對申購設備投入、產出等進行全方位評估，同時結合全院同類大型設備的使用情況，對保有設備工作效率進行綜合分析，最終以數據的形式呈現預估效益。”以對某科室因病區面積增擴而申請加購熒光腹腔鏡設備的評估工作為例，南方醫科大學南方醫院運營管理部專科運營助理魏騫進一步闡釋說，“除分析新購設備的投資回報率、投資回收期之外，還要對手術室及該科室可用腹腔鏡設備臺數、設備情況、飽和工作量等充分調研。”

“凡事得拿數據說話！”魏騫表示，根據評估與測算，該科室病區增擴后腹腔鏡手術量可從1300臺/年增長至約2050臺/年，而現有腹腔鏡就可滿足此工作量，加購設備將導致原有設備閑置，因此沒必要再添置。這一評估建議為醫院節省了200余萬元的設備購置成本。

“此外，部門還通過分析門診量調整不同職稱醫生的出診比例、對照三級公立醫院績效考核要求提升手術占比、組建提升大型醫療設備使用率領導團隊等，圍繞滿足患者就醫需求，提升醫療服務性收入。”向前介紹，2022年，在病例組合指數提升5%、住院手術量上升10%的基礎上，醫院的不計價耗材成本下降22%，各科室成本控制意識不斷增強，業務和運營質量持續提升。

向前表示，該院運營管理部將繼續探尋體系創新、技術創新、模式創新、管理創新的新路徑，助力醫院高質量發展。