邰從越，畢業于遼寧中醫藥大學，中歐國際工商管理學院EMBA；歷任東北制藥集團區域公司、零售連鎖、OTC業務部經理，美國禮來亞洲公司商務經理，葛蘭素史克健康保健品部中國區暨中美史克醫學市場BU總監；現為心醫國際數字醫療系統（大連）有限公司聯合創始人、總裁。

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“生命每天都在改變，如果是為昨天而改，啟動變化是容易的；若為明天而改，啟動變化就比較難，因為很多人會覺得現在好好的，為什么要改？事實的另一面是，等到出問題時再改，代價會更大。”

邰從越說他很贊同中歐工商學院管理學教授李秀娟的這段話。他自嘲是一個喜歡折騰的人，從國企到跨國企業再到選擇創業，他的職業經歷一直在改變，為過去，也為未來。

邰從越2011年3月加入心醫創業團隊。心醫于成立一年半后首次融資3000萬元人民幣，2014年9月完成第二次融資后，心醫從單純提供產品轉型為提供服務的新業務模式。僅僅用了一年時間，心醫遠程團隊從零拓展到160人，覆蓋了1100家醫院。

“來北京的外地患者大多是二次就診，中國人看病難，難在看大病，因為醫生差距太大。另一方面，生活水平的提高也讓老百姓看病都奔北京，這是不可調和的矛盾。遠程醫療可以篩選患者、分流，幫助有真正需求的患者找對醫院和專家，也避免患者花費大量時間和財力跑來跑去。”

心醫通過遠程系統，讓醫院之間進行業務交換，連接資源的供給方和需求方。現在，心醫每月有近一萬例的會診量，60%以上都是疑難重癥，其中神經、心血管、腫瘤等疾病更是重中之重。目前正在進一步通過遠程會診搭建的平臺提供增值服務，比如遠程查房、專家視頻指導、疑難病討論、學科幫扶、遠程門診、直播和教育講座等等。”

很多人講互聯網在顛覆醫療，邰從越認為醫療是不能被顛覆的，應該是重構和優化。互聯網醫療看著很熱鬧，活下來很不容易，這是醫療的屬性決定的。人都有從眾心理，投資也跟風，當資本都流向C端時，市場的確很大，但90%都找不到盈利模式。醫療的特點是剛需但低頻，真正的醫療問題不是通過APP能解決的。

目前互聯網上涉及醫學診斷治療是不允許開展的，只能做健康方面的咨詢，在相關法律法規不健全的情況下，這是負責任的做法。遠程醫療要在醫療機構之間進行，要把握醫生、數據和運營幾個要素，其中焦點是醫生，核心是數據，關鍵在運營。

我國優質醫療資源極度不均衡，基于遠程醫療，可以建設發展醫聯體，在各級醫療機構之間建立統籌協調和分工的合作機制，提升基層醫療機構的診療水平、運行效率，合理分流患者，逐步建立“基層首診、雙向轉診、急慢分治、上下聯動”的分級診療模式。

目前，心醫可提供的醫聯體服務包括重點專科對口扶持、綠色通道、遠程會診、業務指導、慢病團隊管理、績效考核評估等等，我們致力于打造多級醫療協作平臺，完成區域醫療資源的聯合、上下醫療資源的聯動，不僅讓醫聯體內醫院“連起來”，還可以“動起來”。

可以說，遠程醫療是實現優質醫療資源下沉的最佳方式，想要有效地連接各環節，應做到“重”服務，服務是其中最難最重要的一環。我們目前服務于50余家國家級會診中心，3000家各級各類型醫療機構，遍布30多個省份。

作為遠程醫療的服務商，心醫要持續發展就要實現可盈利。關于遠程醫療的支付模式，心醫最先考慮的是To B模式，然后是B to B to C的模式。組織調動好相關資源，包括大醫院、專家、技術能力、品牌等等，通過專科業務、信息化和運營管理等方面對下級醫院進行幫扶，使醫院之間真正聯系協同起來，就可以產生持續的交易，交易來自于基層醫院愿意為認可的資源及服務價值、技術和標準價值付費，來自于保險、藥廠等相關支付方對于價值的認可。

關于收費，邰從越認為有三個條件：第一，遠程會診，醫院還沒有形成良好的使用習慣，需要前期投入時間和耐心去培養，這不是一個一蹴而就的過程，只要是真正的剛需，習慣被培養出來是早晚的事情；第二，收費的設計和分配機制必須合理；第三，要存在非對稱的發展狀態。

遠程醫療體系建設和應用的核心應該是：搭建合理的運營機制、分配機制和獎勵機制，通過第三方運營服務團隊，在大型三甲級醫院、專家平臺醫院和基層醫院之間建立一個供需保障和有效協同的黏合劑。

心醫還遠沒有達到爆發的時候，需要不斷地去連接，不斷修煉內功，這件事不會一蹴而就，要有耐著性子再走5～10年的準備。堅持方向，需要堅韌的態度和良好的心態，需要正向看待所有的壓力。對于今天和以后的心醫，邰從越這樣說：首先還是要活下來。把路修好，讓體驗更好、效率更高，把遠程會診從48小時壓縮到36小時甚至更快，這是目前心醫要做的事。再往后，希望能通過我們的努力和奮斗，通過遠程醫療這個平臺，讓百姓好看病、看好病，讓醫生好實踐、實踐好，最終實現心醫的理想與責任——讓天下沒有難看的病。

本文選編自新書《遇見創業者》 尚醫出品