非常高興有這個機會，站在信息和數據交流平臺跟大家共享一些經驗。我講得肯定不是大數據，我估計像兩位專家說的，我講得到小數據，小數據大應用。

在以前信息化的交流中，院前急救還很少，現在從發表文章也好，搜索一下也好，也不是很多。所以我通過這次跟大家交流，也通過這樣的工作，這都是我們日常產生真實的數據，這個數據怎么在日常工作當中應用，按照薛主任說的落地了，但是不是很全面，也通過這個交流，我相信在座多數可能都是北京的同志，也進一步了解一下院前急救的工作和情況，以便之后對我們工作支持更加理解。

北京市急救中心主任? 張文中? 第七屆移動醫療產業大會現場圖

簡單的說一下，120大家可能不太熟悉。北京急救中心成立比較早，1952年，在全國來說比較早，以前在前門，多時有一個號碼服務于北京。1988年意大利政府援助了一下北京的急救，1988年正式成立，而且落成之后，第一次用120這個號碼。

大家很多都不太了解，從60年代開始，在北京各個區建立了急救的站、急救分中心。2015年10月之后，完成北京區域內的統一調度，大家打120的電話號碼，全都打在我們單位的調度指揮平臺。

實現了我們直接派車到車組，同時逐步實現了我們標識統一、著裝統一、院前服務標準統一、協調保障統一這么幾個一致。

現在北京市，我們按照三級管理一級調派這么一個原則，全北京市有20個分中心，有15個是區縣分中心，有5個是直屬分中心。現在正在做通州直屬的管理，承擔全市院前急救的調度指揮，日常的一些急救，突發事件的醫療保障，大型活動的醫療保障，120院前急救網絡的行業管理，以及急救的培訓、科研管理等相關的內容。

我們是北京大學的教學基地、海南醫學院的教育基地，美國協會論證培訓中心，還有國際生命支持中國總部，國際野外醫學救援中心，還有一個也中國醫院協會的，跟咱們是一樣的，是院前急救管理分會的主任委員單位。

我們主要還是承擔這調度指揮這么5個大的職能，到目前全市120院前急救網絡有500多輛車，實際從業人員將近2500人，我們的急救電話、出車量都有一個很好的統計。特別我們受理電話，每天大概4000多，但是我們派車直接的任務是1000多，當中的3000多個電話，很大一部分都是無效電話。這里面跟我們今天院前急救條例落實之后，我們把無用電話篩出，還是很好依法的一個。包括一些騷擾電話和其他的電話都有。

這樣我們通過盡5年的急救受理量不斷的增加，同時我們參與了特殊時期、敏感時期維穩的重大保障任務，馬上還有半個月一帶一路又召開了，我們承擔了48個車的保障任務，任務還是比較艱巨的。

我們的數據情況，近年來120的數據信息化建設總體來說落后于各醫院的信息化建設，但是通過這幾年的不斷努力，也建立了我們的調度平臺、網站系統等等，也產生了一些我們需要的數據。

1993年我們開始建立信息系統，同時1997年120正式把交換機改成程控機，還是比其他單位要落后。我們使用了一些衛星定位，包括GPS、數字錄音、計算機輔助等等的一些功能。

同時我們在急救解決的方案上，在管理能力上，在服務流程上利用我們現在的數據做一些基礎的研究和指導。第三年我們院前急救的滿足率也在不斷的增加，這個數據顯示我們服務的量。

我們院前急救的各個環節，從打電話到接電話，到派車出發，到我們呼叫的地點，到我們街上病人路途當中送到醫院再返回這么幾個環節，我們都在細化，比如用我們的各種數據顯示各個階段消耗了多少時間，這樣能配置資源，如何分配，醫護人員的比例打下很好的基礎。

所以這從每一個環節我們都有很精細的數據，因為時間關系，不是這一個標題，沒有再往下給大家展示。

這是我們各個環節中我們出車的統計，因為現在都需要用數據來解決我們的問題。我們每周的周會、交班各個環節都要求他們用具體的數據來描述我們工作的任務、完成情況和服務的量。

在服務當中應用主要幾個方面，一個是聯合指揮調度平臺、網絡布局、急救資源配置、急救服務分類以及急救質量的控制、救護車真偽查詢等等幾個方面，但是還是跟我們的管理，服務的要求有很大的差距。

我們聯合指揮調度平臺，大家都知道北京有兩個系統，有一個120有一個999，全國其他任何一個城市都沒有的。我們怎么把兩個平臺整合在一起，只要有一個派車了，我們另外一個平臺能顯示出來。以前有的同事要車的時候，兩個都打，兩個車同時到，肯定有一個車是用不上的，那就浪費資源了。

現在這個平臺建設之后，我們每天頂多2-3趟車能達到重復，這樣的話，很好的節約了我們的資源，同時數據也能很好的整合。

同時我們在調研需求分析的情況下，我們對規劃布局做了一些調整。服務站點的布局，要求3萬人口一輛車組，3-5公里一個站，15分鐘反映一個半徑，這是我們布局的要求。布局的要求需要數據給大家展示，這是我們現在網絡布局的分布，城區比郊區要密集。這是按照我們要求遠遠沒有達到的，根據咱們的需求來說，我們進行了一個分析，用這種即時網絡分布來分析，那么這個R這個點，就是我們預計布局的一個點。

但是它服務的半徑，不是一個完整的圓，是一個多邊型，因為受到我們路況、交通的限制，走到15分鐘的時候，可能有的點半徑比較短，有的很長。所以通過這樣的布局，我們完全覆蓋我們所有站點的布局。

這是我們通過需求量、圖示表示我們一個地區、站點覆蓋的范圍，因為我們通過電話的數量和熱點來做我們需求的分析。所以這些都是基于我們在日常服務數據的基礎上做出分析和調整的。

這是我們規劃需要建的站，這比我們現在的要多，這個站的建設，就是剛才說的三個點。三個點他的計算和需要，也是我們日常在各個地區呼叫的需求量來確定的，這個數據對我們決策提供了一個非常扎實的依據。這是我們城區的，還有郊區的工作站分布的圖片。那么未來站點的建設，可能要更加密集。

所以從急救資源的配置管理來說，我們調度人員的配備，從我們內容和構架上怎么配，從我們呼叫數量，我們應該配多少坐席，白天晚上應該多少人，這都是要進行計算的，那么車的種類、醫療設備、原先急救的分類怎么配？完全基于之前大量的服務數據調出來之后進行分析整理。

這是我們急救資源的配置，左邊圖是我們的呼叫，一天24小時呼叫的曲線，通過這個曲線我們能看到，在晚上也就是夜間呼叫量不是很高，到了我們上班早晨開始上班之前，呼叫量就上來了。我們呼叫的分類，各區縣的數量有一個統計。所以說各個區縣他的數量是多少，這有一個完全統計的情況。

我們各區域各個120他院前急救的需求和滿足情況，有的布局不合理，資源配置不到位，他就有需求不到位的情況，所以呼叫滿足率就上不去，我們定期就要有這樣的分配。

這就是欲派無車，可能大家有時候打電話說120老是沒車，關鍵我們現在車不少，關鍵是人缺乏，特別是院前的醫生護士隊伍。那么通過我們熱點的分析，我們數據的整理，我們哪個地呼叫處沒有車的幾率高，我們會派郵車到那個地點執行。

但是現在郵車也基本停不住，因為只要一叫車就派走了。所以在那個點待得住的時候很少，就是說資源總體的供求供給不到位。

但是我們通過這樣的分析，我們會給政府要資源，有一個統計數據，我們哪派車需求量大，總體不夠，這是我們另一個達到很系列的情況，到街道是什么地，老百姓打電話要車沒有車的情況，這是熱點的分析。

同時城區和郊區欲派無車的點，分布是不一樣的。我們房山區我們的資源配置很好，他基本上滿足率比較高，但是我們有的區差一點。

這是我們服務調度的同意，就是剛才前面那個圖放大之后就是我們時間上。那么我們白天的坐席肯定要多，晚上的坐席相對少一些。

同時這是我們呼叫普通來電以外的情況，除了要車的還有一些咨詢的，那么我們其他情況的統計，有很多咨詢的，投訴的，還有醫改當中一些情況的，還有一些是騷擾電話。包括我們110也有騷擾電話，這就是我們坐席接聽當中的一些分類。

所以我們這樣分類之后，我們哪一部分的人需要加強，我們在這塊需要定期的研判，把我們的人派到很合適的位置。

這是我們調度系統，在各種不同的情況，我們做出分析的餅圖。通過這個分析，我們能夠知道什么樣的疾病是比較多的，通過這個圖當中往下再分，哪個區生病比較多，這個病當中什么病因比較多，我們還有一個往下的細分，今天不往下再展示。

這是我們的調派車，這是我們的定位，打完電話之后，我們在一定范圍內，5-7公里，我們看看有沒有固定的車，有沒有完成任務回來再圈一個車，之后就給他派出去了。但是往往有預派無車，就是這個綠的圈里沒車，沒車就得稍微等一會。

但是有幸我們還有一些搶救車預留的，比如我們現在有一些特別危重的，有一些孕產婦、嬰幼兒的，甚至是特別危重的，就要派上級的主任車去。

這是我們急救分類的統計，所以大家說，我們在醫院里有很好的統計，在我們院前當中，我們同樣需要把我們的工作用我們的個數據來做分析、統計。所以這樣的話，對于我們開展培訓、資源配置、加強與相關醫院的溝通和交流都是很好的依據。特別我們現在前三位的心血管疾病、腦血管疾病、創傷疾病，這三個是需要院內急時溝通合作的。特別是心梗、腦梗，在一定時間內，我們要給他做一些輸液搶救。當然在車上如果能實施搶救，能夠提高他的救治率，甚至減少傷殘率。

這是我們疾病的分類，心腦血管、創傷排在前面，這樣我們就需要，在我們院前急救醫生的培訓當中，這幾類要完全掌握。所以北京院前急救隊伍的救治能力、規范程度，做得還是比較扎實的。

這是我們危機中這的搶救，我們從一年當中，這是12個月，我們要有一個分析統計。這是救治的，危機重癥當中救治的統計，所以我們這還是一個數據的初級利用。我覺得再往下分，可能要分析數據背后的一些切斷，這是我們綠色通道建立的情況。綠色通道我們跟三級醫院建立之后，他可以直接送到我們的急診室，甚至直接進入手術室，進一步搶救治療。

大家感覺到可能急救，就能夠知道外面跑的急救車。對于大家來說，可能這個圖不算什么，但是對于那個病人來說搶救成功一個，對病人就是100%的成功。所以有一些作為院前急救，是公共衛生保障體系。有一些幾率不高，但是我們必須準備設備、培訓人員能力到位。這是我們呼吸機和CPR搶救，這個當中，呼吸機的使用是我們院前急救醫生中需要掌握的基本能力。

但是現在我們有一些醫生，甚至多少年的醫生也不一定會掌握呼吸機的使用，所以這是很重要的。包括現在一個新的產品，有一體外的模肺，也是需要掌握的，現在外地轉過來的病人有需要這樣的，我們在救護車上，就要給他監護，所以這就需要我們培訓什么重點。

同時我們急救質量的管理，這些都是我們要做到的一些有效的控制，這是我們分中心的，他轉運的情況。通過這個圖，我們給中心的服務能力提出一些要求。這是我們完成一次急救任務的時間，我們對時間出車都有要求。

所以我們要細分剛才第一張圖，每一次出車我們都細分幾個階段。哪一個階段出了問題，是哪的責任，能夠追查到。同時通過大量數據，能夠調整我們對于質量的控制要求，救護車平均反映時間。這可能大家在平時要車的時候，都沒有了解到這樣的情況。

還有急救質量的控制，我們對于各個分中心，它的質量控制，因為從6月開始，我們全市的院前醫療質量控制中心，放在了我們急救中心，對于全市的急救質量控制，就要有一個全面標準梳理和指控，這對我們提升院前急救的質量，還是有很大的幫助。

這是我們的滿意度，這是總的一個情況，但是里面沒有給大家細分，到底我們對時間不滿意，還是對救護車的救治能力不完全，還是服務態度不滿意或者某一個環節不滿意，這里面要有一個閉環的管理。

所以這里面我們從這塊，從信息的角度來說，我們效果打造一個完整的服務質量的提高，這是我們的投訴率，投訴率不高。雖然我們呼叫滿足率有差異，但是我們服務的能力還是不錯的。我們滿意度當中的原因，我們做了一個粗劣的分析，到底是什么不滿意？所以通過我們每次調查之后，我們會有一個很好的分析。其實這也是提高我們服務質量的情況，也是我們指控的指標。

這是救護車的真偽，前一段時間，大家都知道，打擊黑救護車，有一些也不是黑救護車，就是外地的車來怎么做。我們有這么一個查詢，在手機APP、網站上都可以查到，這個車是120的，哪一個站的，車主是誰都可以查到，這是一個總體的情況。

現在我們還有一些需要進一步加強的工作，我們總體來說，及時救治減少傷殘是我們總體的目標。實現急救管理精細化、服務的智能化，這是我們信息技術加強的一個方面，同時我們要完善我們的院前急救系統，現在給大家，包括我們現在的數據做一個介紹，之后我們還有全面提升我們總體信息化的技術，特別是加強院前和院內信息的銜接，在座的各位有很多醫院的信息中心主任，我們現在跟各個三級醫院院內的信息銜接還沒有達到我們滿意的效果，只有有的現在是用微信在做，這不是我們搞信息化的同志所看到的結果。但是現在我們在主導，跟我們的三級醫院做院前院內的銜接，達到一個資源共享，能夠使患者在車上、急診室就能達到兩地資料的共享，同時能夠跟我們以前建的數據庫連上，把之前要的東西要出來。這樣達到道路目的，及時得到救治。

還有前面提升我們手機終端的使用，我們不止打電話、120，我們已經開發了手機的終端，怎么使用其他的方式，包括一些APP，包括一些這樣的和急救能共聯上，把我們的服務能夠實時的掌握，給大家推送一些我們的資源、資料，甚至我們在救治當中的一些情況。

所以細化全流程的質量標準及指控管理，最終就是提高整體用戶急救的滿意程度。現在我們梳理和整理了一些我們現在系統建設和數據的應用，當然離大數據、離深化建模的方式還有一定的差距。我想在院前急救當中，在全國還得跟全國的同行，在院前急救當中是滯后于各個醫療系統發展的，這個系統也需要在座的各位，甚至全行業的同志們大力的支持和幫助，也要理解現在的情況，能夠趕上我們醫院整體衛生信息化的發展，這是我們最終的目標，能夠達到老百姓滿意，我們服務到位，謝謝大家。

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劉海一：謝謝張文中主任，信息化讓文中主任的眼睛更亮了，他的眼睛亮了，咱們急救的時間就縮短了，再次以掌聲謝謝文中主任。